Карта сайта
 
 

Бизнес процессы. Теоретическая часть

1.1. Система процессного управления

1.1.1.Возникновение процессного подхода

Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе

1.1.2.Управление по целям через процессы

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах  

Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).  

Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата  

Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. 11 Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения  

Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.  

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимоувязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:

• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии1;

• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность  

1.1.3. Классификация процессов

 

По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные  

Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.  

Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.  

Примерный перечень процессов, разработанный Американским центром производительности и качества (см. Приложение 6.1.)  

Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании  

1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

3. Модель управления производством.

4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт) .

Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные.

• Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

• Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.  

Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов;

MN - Manufacturing - производство;

В А - Basic Data Process -основные данные;

SL - Sales Process - процесс продаж;  

PU--Purchasing- закупки;

PL - Planning (all resources) - планирование;

Fl - Finance - финансы;

SE - Service - обслуживание;

WH - Warehousing - хранение на складе;

EN - Engineering - конструирование;

FR - Formula Management - управление формулами;

 IT- System Management - управление устройствами;

 PI - Project Industries - проектные производства:

 PS - Project Services - обслуживание проектов;

 PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции;

 QI - Quality Inspection - проверка качества:

 QM - Quality Management - управление качеством;  

Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты: 

• из чего они состоят;

• какие существуют средства описания и документирования;

• кого назначать ответственными;

• как анализировать эффективность того или иного процесса.  

Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены па снижение транзакционных издержек предприятия  

Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности  

1.1.4. Взаимосвязь процессного и функционального подхода в управлении. Владельцы процессов

 

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки  

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действии конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей  

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.  

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса  

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты  

Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.  

1.1.5. Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса

 

Большинство крупных процессов, протекающих в организации, начинаются и завершаются далеко за ее пределами. Процесс снабжения берет свое начало в процессах поставщиков по производству и поставкам необходимых ресурсов, процесс продаж продолжается эксплуатацией/потреблением продукции или услуг, т.е. процессами нашего клиента. Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками /потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы. Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события». При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Например, в процессе «заключение договора» можно выделить несколько событий: форма договора подготовлена, договор согласован, договор заключен, договор расторгнут. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесса Заключение договора. Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен». Теперь приведем формальное определение события.  

Событие - факт получения информационным объектом (примеры информационных объектов: документ, факс, e-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (примеры статусов: получен, отправлен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут  быть также результатом выполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую продолжительность, события, происходят моментально.    Примерами событий могут служить: «Заказ получен», «Факс отправлен», «Товар доставлен». События используются для обозначения начала и завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.  

Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс  

Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации.  

С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса. Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.  

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.  

Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции  

Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и предъявляющий к ним требования.  

Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению. Клиенты могут быть не только внешние, но и внутренние. Существует множество процессов, потребителями результатов которых являются другие подразделения одной и той же организации. Такие клиенты могут также предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода. Процессный подход, таким образом, не делает различий между внешними и внутренними клиентами. Если плохо будет обслужен внутренний клиент, то рано или поздно его неудовлетворенность по цепочке «докатится» до внешнего клиента и проявится в работе с ним. Высокая клиентоориентированность - отличительная черта процессного подхода.  

1.1.6. Принципы процессного управления

 

• Процессное управление основывается на управлении по целям.

• Количество и форма процессов определяется целями.

• Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.  

• Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход - ресурсы, выход - продукты и \ слуги).

• Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

 

<<= Назад            Вперед =>>


Для удобства навигации по сайту следует пользоваться картой сайта или поиском по сайту.       

 

Бизнес процессы. Теоретическая часть.Система процессного управления.

© "Взгляд Вашего Потребителя"