Карта сайта
 
 
 

1.5. Методы анализа и оптимизации процессов

Основные предложения но оптимизации появляются из простого логического анализа описания процесса. Становятся очевидными такие факторы как: дублирование операций, неэффективное распределение должностных обязанностей и частая передача результатов из отдела в отдел. При проведении общего анализа логики процесса важно привлекать специалистов по информационным технологиям и других, не задействованных в процессе участников. Многие предложения можно сделать только на основе знания новых технологий, имея при этом независимый "взгляд со стороны" на процесс.

1.5.1.Устранение неэффективных процедур

Например, в следующем процессе происходит несколько последовательных согласований договора. При этом, возможно, некоторые из них - сложившаяся формальность. Такие функции должны исчезнуть из процесса «как надо». В данном процессе «лишним» оказалось согласование договора с Гл. инженером. В результате процесс сократился до 6 функций.

 

Процесс согласования/утверждения договора «как есть»

 

Функция

Исполнитель

1.

Оформление договора

Менеджер по закупкам

2.

Согласование договора

Юрист

3.

Согласование договора

Начальник отдела закупок

4.

Согласование договора

Главный бухгалтер

5.

Согласование договора

Коммерческий директор

6.

Согласование договора

Гл. инженер

7.

Утверждение договора

Генеральный директор

 

 

Выполняя такой анализ, надо задавать вопрос для каждой функции: а возможно выполнение процесса без этой операции?

В примере

 согласования договора Юристом, можно избежать, например, составлением типовых договоров. А договоры на закупку канцелярии не обязательно согласовывать с Главным инженером и Коммерческим директором.

1.5.2. Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений.

Наиболее часто встречающимся примером расширения ответственности является делегирование полномочий по принятию решений по расстановке лимитов, к рамках которых работает определенное должностное лицо. Например, в том же процессе «Согласование договора» может быть установлено следующее:

1. При сумме договора менее 5000 руб. решения принимаются Менеджером по закупкам.

2. При сумме договора до 50000 руб. решения принимаются Начальником отдела закупок.

3. При сумме договора до 200000 руб. решения принимаются Коммерческим директором.

4. При суммах договоров свыше 200000 руб. решения принимаются Генеральным директором.

 

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

 

1.5.3. Связывание параллельных работ.

При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия.

В начале процесса  параллельно во времени выполняется планирование продаж и производства, при этом Служба производства пользуется 48 фактической информацией по объему производства предыдущего периода и оптимизирует загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов проводится их согласование в ПЭО. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях и увеличению сроков формирования финансового плана.

1.5.4.Фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу

Использование данного принципа подразумевает занесение информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения. Следствием применения принципа является сокращение документооборота между подразделениями, снижение количества ошибок при передаче информации, сокращение времени выполнения процесса и т.д.<

1.5.5. Стоимостной анализ

1.5.5.1. Понятие функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) или его зарубежное название Activity-Based Costing (ABC). Метод был разработай для ведения более точного учета затрат на основе дополнительных данных, получаемых на основе анализа бизнес-процессов

Основное отличие его от других методов учета заключается в использовании операций как объекта учета затрат. В классических методиках учета стоимость ресурсов, используемых при производстве и продаже, списывается на продукцию прямо (direct costing) или распределяется по рассчитываемым базам (standard costing). Метод ABC 51 предполагает расчет стоимости операции, выполняющихся при производстве продукции, а затем калькуляцию себестоимости на основе данных о затратах на операции.

Основной плюс такого учета - возможность анализа бизнес-процесса в затратах по операциям. Это позволяет рассчитывать эффективность принимаемых решений по оптимизации бизнес-процесса

Отрицательной стороной такого вида учета является его сложность и, следовательно, высокие издержки.

Здесь необходимо найти оптимальное соотношение между эффектом от повышения точности учета, возможности эффективного анализа, принятия решений и повышающимися затратами на учет

1.5.5.2. Сущность метода. Ресурсные и Операционные драйверы

Появление новых объектов учета - операций - приводит к необходимости установления соотношений между ресурсами и операциями, а также операциями и продуктами.

Например, за последний месяц в компании продано 1000 тт. изделий «А» и 15000 изделий «Б». Как распределить стоимость операции «Обработка заказа» на изделия? Для этого нам необходимо узнать, сколько было принято заказов на изделия «А» и «Б». Собрав статистические данные за месяц, определили, что на изделие «А» поступило 100 заказов, а на изделии «Б» только 50. Соответственно для распределения затрат рассчитываем простую пропорцию:

всего заказов за период было: 50+100=150 Из них на продукт

«А» приходится: 100/150-66% и на продукт

«Б»: 50/150 = 33%

Это и будут драйверы операции «Обработка заказа».

 

Одной из самых сложных проблем ABC является точный расчет драйверов ресурсов и операций. Здесь возможны различные варианты: от непосредственного измерения до усредненных оценок за период деятельности. Непосредственный учет может быть организован на автоматизированном производстве. В обычных условиях этот вид учета требует значительных затрат. Ниже приведен пример оценки потребления ресурсов операциями по двум способам:

За месяц в фирму поступило 100 заказов. Приемкой заказов занимается Менеджер по продажам с окладом в 5000 руб.

1. Усредненная оценка. Для расчета потребления трудового ресурса операцией можно разделить заработную плату Менеджера по продажам на количество заказов. Стоимость трудозатрат обработки одного заказа составит: 5000/100 = 50 руб.

2. Прямое измерение.

В случае использования автоматизированной системы, которая фиксирует начало заполнения заказа (внесения информации о клиенте) и окончание работы над заказом Менеджера по продажам, можно получить отчет по затратам рабочего времени на обработку каждого заказа и провести анализ: какие заказы требуют большего времени и, следовательно, требуют больших трудозатрат. Отчет может быть сгруппирован по видам продукции:

Продукция        Среднее время обработки заказа

Холодильники                              15 мин. 

Телевизоры                                  25 мин.

Видеомагнитофоны                     30 мин.

 

В данной таблице приведен отчет о времени обработки заказов на разные виды продукции.

1.5.5.3. Качественные показатели процесса и драйверы издержек

Рассмотренные в предыдущем разделе драйверы - это еще не все составляющие ABC подхода. Кроме потребления ресурсов операциями и внесения вклада операции в объект стоимости, существует еще процесс, выполняющийся определенным образом. Для измерения качества выполняющегося процесса существует отдельный показатель - это драйвер издержек «cost driver». Драйвер издержек непосредственно не связан с распределением затрат на объекты стоимости, он показывает эффективность выполнения процесса. В зависимости от процесса, выбранного для анализа, методы расчета драйвера будут различны. Приведем несколько примеров.

Пример 1. Процесс обработки заказов. Процесс состоит из 4х функций:

1. Развитие контакта с клиентом - прием звонков и выяснение потребностей клиента.

2. Обработка запроса клиента - рассмотрение возможностей предложить комплекс продуктов/услуг, удовлетворяющих потребности клиента.

3. Формирование предложения клиенту.

4. Формирование заказа - формирование заказа на производство на основе принятого клиентом предложения.

Для этого процесса можно использовать драйвер издержек - количество обращений клиентов и соотношение между количеством обращений и количеством запросов/предложений и заказов

На основе анализа статистических данных была получена следующая информация (за месяц): 54

• Развитие контакта с клиентом 100 обращений.

• Обработка запроса клиента - 90 запросов.

• Формирование предложения клиенту-67 предложений.

• Формирование заказа- 16 заказов.

 

Фактически количество обращений, запросов, предложений и заказов равно количеству выполненных соответствующих функций. Например, количество контактов с клиентами равно количеству выполненных функций «Развитие контакта с клиентом». Естественно, при этом учитываются и те функции, когда этот контакт не приводит к дальнейшему продолжению процесса, т.е. когда клиент уже на этапе первичного контакта по каким-то причинам прекращает с нами сотрудничество. В результате соотношение между этими показателями определяет, насколько эффективен процесс или какова доля заказов в первичных контактах с клиентами. В данном примере на 100 обращений приходится 16 заказов.

Все драйверы могут функционировать, как минимум, на четырех уровнях:

1. Изделия (Unit) - драйверы, установленные для каждого изделия. Например, время шитья чехла для матраса.

2 Партии (Batch) - драйверы, установленные для каждой партии. Например, настройка станка.

3. Продуктовой линии (Product) - драйверы, установленные для всех изделий. Это типично для операций разработки изделий.

4. Предприятия (Facility) -драйверы, не связанные с продукцией.

 

ABC - это не панацея от всех бед. Использование ABC-метода для учета стоимости объектов издержек, например, продукции, имеет недостатки. ABC дает отчет по всем издержкам за определенный период, но не рассматривает списание расходов с большим сроком окупаемости, за исключением тех, по которым существует специальная отчетность (амортизация и т. д.). Например, если большое количество расходов для отдела НИОКР за ограниченный промежуток времени будет отнесено на продукцию, то это чрезмерно увеличит ее себестоимость. Подобные искажения могут возникать и в случае с сезонной продукцией. В жизненном цикле любой продукции имеется период начальных вложений, связанный с созданием прототипов и тестированием. В общем итоге им уделяется меньшее внимание, и стоимость стабилизируется. ABC измеряет расходы в течение определенного периода. Благодаря представлениям, полученным с помощью ABC, не популярный на сегодня учет издержек жизненного цикла продукта, вероятнее всего, начнут признавать.

1.5.6. Временной анализ

Для выполнения временного анализа можно воспользоваться следующей последовательностью:

1. Определение частоты выполнения функций

Здесь необходимо собрать статистику за некоторый период - как часто выполняются те или иные функции в процессе. Даже в простых процессах не всегда функции выполняются одинаковое количество раз. Например

В процессе "Продажи автомобилей" есть 4 функции:

1. Развитие контакта с клиентом

2. Обработка запроса клиента

3. Формирование предложения клиенту

4. Формирование заказа

«Развитие контакта с клиентом» происходит в 100% случаев, так как это стадия включает первичный контакт. «Обработка запроса клиента» осуществляется лишь в 90% случаев - остальные клиенты не делают запроса. 67% процессов содержит функцию «Формирование предложения клиенту» — остальные компания просто не в состоянии удовлетворить, исходя из ассортимента и возможностей поставки. Процесс «Продажи автомобилей» только в 16% случаев содержит функцию «Формирование заказа», так как на остальные запросы клиенты просто не отвечают. Соответственно, для анализа времени выполнения процесса нужно учитывать, что не каждый процесс закончится «Формированием заказа» и, соответственно, длительность этих процессов будет различна.

 

2. Определение длительности выполнения операций.

Для использования временного анализа процесса необходимо определить длительность выполнения операций. Измерение длительности выполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо экспертно определять приблизительное время выполнения операций. Можно также рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период, например:

Менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов.

• Количество принимаемых за месяц заказов (п) = 100.

• Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.

• Время работы (t) = 8 час. • Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8/100 = 1.6 часа.

При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.

Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего времени. Например, для того же Менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет - после приема каждого заказа - заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации). При использовании ARIS Toolset возможно назначение минимального среднего и максимального времени выполнения каждой операции. Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации.

 

<<= Назад            Вперед =>>


Для удобства навигации по сайту следует пользоваться картой сайта или поиском по сайту.       

 

Методы анализа и оптимизации процессов

© "Взгляд Вашего Потребителя"